Être à la fois le manager et le coach de son équipe, est-ce réaliste ?
À mon avis, oui. C’est même indispensable ! Mais sur le terrain, c’est peu courant.
Pour une raison simple : la plupart des managers accèdent à leur poste sur la base de leur expertise technique.
Le meilleur vendeur de la société devient directeur commercial. Le gestionnaire expérimenté est nommé DAF. La juriste chevronnée prend la tête du contrôle interne…
L’expertise technique rassure, fait autorité auprès des collaborateurs, crédibilise aux yeux de la direction : ses intérêts vitaux sont entre de bonnes mains.
Bien entendu, la dimension humaine et managériale n’est pas écartée du débat. Mais elle est secondaire.
Le nouveau promu n’a jamais managé ? Un programme de formation éventuellement complété par un coaching, et le sujet est réglé.
Je n’ai jamais observé l’inverse : un manager rompu au management, choisi pour ce motif, qu’on forme en accéléré à la cybersécurité, aux RH ou à la logistique.
Pourquoi est-ce un problème ?
Parce que la coopération au sein d’une équipe relève à la fois de l’opérationnel et de la cohésion collective.
Le manager-expert technique assurera le pilotage de l’opérationnel : rôle et attendus de chacun, moyens, objectifs, indicateurs, circulation de l’information, niveaux d’habilitation…
Il saura aussi notifier à chacun ce qu’il doit faire, distribuer les tâches.
Mais il n’est pas taillé pour la cohésion d’équipe, rôle qui s’apparente à celui du coach. Et pourtant, il y a du pain sur la planche.
▪️ Mettre à plat les représentations, pour que ses collaborateurs convergent vers une vision partagée des enjeux, des contraintes, des délais, etc. Un travail à refaire souvent !
▪️ Gérer la métacommunication, c’est-à-dire les ressentis individuels et collectifs : « il m’agresse », « on ne se comprend pas », « on nous en demande trop », etc.
▪️ Faire de la régulation interpersonnelle, pour que des collègues qui ne s’apprécient pas arrivent à collaborer efficacement.
▪️ Clarifier ou rappeler les règles communes si les entorses sont trop nombreuses, les faire évoluer si elles sont obsolètes.
▪️ Apaiser les tensions les plus vives entre collaborateurs, en obtenant des concessions de part et d’autre, afin de maintenir la relation.
▪️ Gérer les conflits ouverts, c’est-dire protéger, mettre à distance voire séparer.
L’un de ces points vous semble-t-il accessoire, voire superflu ?
Construire la cohésion d’équipe et la dynamique collective, c’est être présent sur tous ces fronts.
Un manager-expert n’est pas armé pour le faire. Un manager-coach, si.
Ajoutons que celui-ci doit être doté d’une solide boussole interne, pour apporter la juste réponse à chaque situation : technique quand le business est en jeu, managériale si le climat interne est fragilisé.
Jérôme Curnier