Dans une entreprise idéale, tous les managers seraient aussi les coachs de leur équipe.
Ils sauraient travailler en parallèle sur le pilotage opérationnel, pour viser les meilleurs résultats possibles, et sur la cohésion collective, pour susciter un haut niveau de coopération.
Mais les managers qui associent ces deux casquettes ne courent pas les rues. Et les recruteurs continuent à survaloriser l’expertise technique par rapport au talent en management.
Rêvons un instant. Imaginons que les entreprises prennent conscience des enjeux d’un management plus complet, plus humain, moins mécanique.
Elles rechercheraient un manager coach qui réunirait quatre caractéristiques.
1️⃣ Le manager coach se connaît bien
Il est au clair avec son estime de lui-même, son mode de fonctionnement nominal et sous stress.
Il connaît ses points forts et ses déficits identitaires, par exemple son complexe de l’imposteur ou ses difficultés à faire usage de l’autorité.
Bref, il aborde ses relations avec ses subordonnés sans être « encombré » de lui-même.
2️⃣ Il sait que les enjeux et finalités du manager et du coach sont différents.
Le manager motive et coordonne ses collaborateurs, pour une performance optimale ; il cherche l’efficacité.
Le coach aide son équipe à grandir, œuvre pour l’autonomie de ses acteurs et veut qu’ils apprennent à travailler ensemble.
Le manager coach doit être conscient à tout moment du rôle qu’il adopte et de l’angle sous lequel il considère ses collaborateurs : plutôt objets de production ou sujets en croissance ?
Il évite de s’égarer dans du coaching individuel : aucun subordonné n’est prêt à s’ouvrir à lui de ses fragilités, sachant qu’il est aussi un manager qui attend de la performance.
3️⃣ Il dispose de bons outils d’accompagnement
Chaque métier a ses méthodes : le manager-expert est bien équipé pour l’opérationnel.
Le manager-coach doit lui aussi disposer d’outils d’accompagnement. Par exemple, une grille d’entretien, pour bien discerner ses propres besoins et ceux de son interlocuteur.
Ou encore, des ressources en analyse systémique, pour une compréhension fine des situations délicates. L’enjeu est notamment de « dépathologiser » ce qui pose problème (ne pas chercher qui a tort) et de sortir des approches normatives « y’a qu’à faut qu’on ».
4️⃣ Il est ouvert à l’analyse de sa pratique
Un manager – coach ne prétend pas détenir la vérité. Au contraire : il contribue activement à des espaces de parole avec ses pairs, autant pour son propre bénéfice que pour ses collègues.
Ces espaces sont fondés sur la confidentialité et la confiance, indispensables à des échanges vrais. Ils accueillent du partage d’expérience et de pratiques, ainsi que du co-développement de méthodes ou de processus.
Accompagner les managers à devenir ces « responsables ressources » est l’un de mes chevaux de bataille. Et nous sommes heureusement nombreux à aller dans ce sens !
Jérôme Curnier