Les doutes d’un ex-manager devenu dirigeant de sa PME : a-t-il vraiment choisi son nouveau rôle ?
Je coache un dirigeant de PME qui doute. Longtemps manager dans sa boîte, il a fini par la reprendre. Trois ans plus tard, il s’interroge : ai-je fait le bon choix ?
Ce qui le taraude, ce ne sont pas les aléas de la conjoncture, les exigences des clients ou la dureté du business. Tout cela, il le connaissait déjà quand il était salarié.
Sa question clé est celle-ci : suis-je vraiment à ma place ?
Ai-je réellement voulu changer de statut ? Ou ai-je sauté sur une opportunité sans en mesurer les conséquences ?
Ce dirigeant se plaint de vivre en état de fatigue chronique. Pas à cause de ses 50 heures par semaine, mais parce qu’il ne se sent pas aligné.
Il rêvait, en prenant les commandes d’une société, d’avoir un impact même modeste sur le monde. Mais est-ce bien le cas ?
Il ne se reconnaît pas dans sa nouvelle identité professionnelle. Dans le microcosme local, il est devenu « quelqu’un ». Ses anciens collègues managers ne sont plus ses pairs.
Je ne suis pas là pour l’inciter à persévérer ou à se désengager. Le coaching que nous avons contractualisé porte sur deux choses :
• l’outiller, pour mieux exercer sa fonction de dirigeant,
• l’aider à mieux se connaître, pour clarifier ses objectifs et ses priorités personnelles.
Outiller
Ce manager comptait 20 ans d’ancienneté quand il a racheté l’entreprise. Il connaissait les rouages, les produits, les marchés sur le bout des doigts.
Mais il avait affûté sa pratique de manager « à l’expérience », sans l’avoir sémantisée ou conceptualisée. Il naviguait avec brio, mais à vue.
L’apport d’outils va lui permettre de piloter aussi aux instruments :
• conscience de son identité managériale,
• théorie de l’organisation,
• construction et évolution de la culture d’entreprise,
• fondamentaux de l’approche systémique,
• psychologie humaniste appliquée au management.
Ce qu’il y gagne : confort, sérénité, mise en perspective des événements et des interactions avec ses équipes.
Mieux se connaître
Mon client doit découvrir qui il est, afin de déterminer si son choix de devenir dirigeant était le bon. J’y consacre 80% du coaching.
Sa décision de changer de statut était-elle une suite logique, sachant qu’il était très attaché à cette entreprise qui l’a fait grandir ? Ou une occasion inattendue qu’il a saisie ?
A-t-il agi au nom du « père » (éducation, valeurs, injonctions…) ou en son nom propre ?
Espère-t-il trouver plus de sens en prenant plus de responsabilités ?
Derrière son identité sociale de manager chevronné, qui est-il intérieurement ? Porte-t-il des blessures, une insécurité globale ? Se débat-il avec un complexe de l’imposteur ?
Que doit-il changer pour que sa vie de patron garde tout son intérêt ?
Quoi qu’il décide au terme du coaching, ce dirigeant aura investi sur lui-même ; un effort dont il percevra les bénéfices pendant toute sa carrière.
Ce qui le taraude, ce ne sont pas les aléas de la conjoncture, les exigences des clients ou la dureté du business. Tout cela, il le connaissait déjà quand il était salarié.
Sa question clé est celle-ci : suis-je vraiment à ma place ?
Ai-je réellement voulu changer de statut ? Ou ai-je sauté sur une opportunité sans en mesurer les conséquences ?
Ce dirigeant se plaint de vivre en état de fatigue chronique. Pas à cause de ses 50 heures par semaine, mais parce qu’il ne se sent pas aligné.
Il rêvait, en prenant les commandes d’une société, d’avoir un impact même modeste sur le monde. Mais est-ce bien le cas ?
Il ne se reconnaît pas dans sa nouvelle identité professionnelle. Dans le microcosme local, il est devenu « quelqu’un ». Ses anciens collègues managers ne sont plus ses pairs.
Je ne suis pas là pour l’inciter à persévérer ou à se désengager. Le coaching que nous avons contractualisé porte sur deux choses :
• l’outiller, pour mieux exercer sa fonction de dirigeant,
• l’aider à mieux se connaître, pour clarifier ses objectifs et ses priorités personnelles.
Outiller
Ce manager comptait 20 ans d’ancienneté quand il a racheté l’entreprise. Il connaissait les rouages, les produits, les marchés sur le bout des doigts.
Mais il avait affûté sa pratique de manager « à l’expérience », sans l’avoir sémantisée ou conceptualisée. Il naviguait avec brio, mais à vue.
L’apport d’outils va lui permettre de piloter aussi aux instruments :
• conscience de son identité managériale,
• théorie de l’organisation,
• construction et évolution de la culture d’entreprise,
• fondamentaux de l’approche systémique,
• psychologie humaniste appliquée au management.
Ce qu’il y gagne : confort, sérénité, mise en perspective des événements et des interactions avec ses équipes.
Mieux se connaître
Mon client doit découvrir qui il est, afin de déterminer si son choix de devenir dirigeant était le bon. J’y consacre 80% du coaching.
Sa décision de changer de statut était-elle une suite logique, sachant qu’il était très attaché à cette entreprise qui l’a fait grandir ? Ou une occasion inattendue qu’il a saisie ?
A-t-il agi au nom du « père » (éducation, valeurs, injonctions…) ou en son nom propre ?
Espère-t-il trouver plus de sens en prenant plus de responsabilités ?
Derrière son identité sociale de manager chevronné, qui est-il intérieurement ? Porte-t-il des blessures, une insécurité globale ? Se débat-il avec un complexe de l’imposteur ?
Que doit-il changer pour que sa vie de patron garde tout son intérêt ?
Quoi qu’il décide au terme du coaching, ce dirigeant aura investi sur lui-même ; un effort dont il percevra les bénéfices pendant toute sa carrière.
Jérôme Curnier