Dans une période de mutation tous azimuts, est-il possible de construire de nouveaux points de repère pour marcher vers demain ?
Un des problèmes majeurs que l’on rencontre lorsqu’il s’agit de changer de paradigme (ensemble des croyances, valeurs, représentations, etc.) pour construire une nouvelle façon de penser est qu’il est très délicat de ne pas se référer à ce que l’on connaît déjà. Ce n’est pas une histoire de mauvaise volonté, c’est ainsi que le cerveau fonctionne. À moins d’une inspiration créatrice, comme un saut quantique, issu de son inconscient abyssal, l’être humain fait souvent du neuf avec du vieux. Il en est ainsi avec le management.
Gary Hamel signait en 2007 l’ouvrage « La fin du management, ou inventer les règles de demain » (Edition Vuibert) dans lequel il montrait comment l’innovation managériale était autant nécessaire que l’innovation technologique pour répondre aux mutations du monde de l’entreprise et du monde tout court.
Il y préconise « une refonte complète, drastique, de l’édifice vermoulu de principes, de processus et de pratiques du management actuel ». Cette refonte, il l’a nommée le chemin vers « le management 2.0 », à l’image de la technologie du Web qu’on dit 2.0. L’enjeu, dit-il, de l’innovation managériale est d’abord d’amplifier puis d’agréger l’effort humain de manière à permettre aux personnels de réaliser ensemble ce qu’ils n’auraient jamais pu réaliser seuls. Il rappelle notamment que dans les années 90, le Web 1.0 n’était guère qu’une collection géante de pages Internet statiques. Au XXIème siècle, le Web 2.0 se construit autour de nouvelles « architectures de participation [...]. L’anatomie sociale du Net est un réseau où tout le monde est (potentiellement) connecté à tout le monde. Ici les processus de contrôle et de coordination horizontaux se substituent aux processus verticaux ».
De telles mutations managériales ne peuvent se faire sans un accompagnement qui n’est pas uniquement technologique. Il ne suffit pas de donner des outils, voire des structures organisationnelles 2.0 pour que les mentalités sachent comment passer de processus verticaux à l’interdépendance qui exige la parité entre acteurs et l’intégration de processus circulaires et horizontaux.
Nous proposons dans la lettre trimestrielle de printemps 2014 de l’institut maïeutis quelques articles de fond qui poursuivent la réflexion en matière de management, de gestion des hommes, de leadership, autant d’aspects qui se trouvent pris dans la dynamique de changement actuel.
• Le premier article aborde les questions liées à la dynamique de changement au sein des entreprises. L’expérience de Renault Trucks Volvo est, à cet égard, particulièrement intéressante. Je m’inspire de leurs travaux et de leurs écrits pour en rendre compte.
• Philippe Régidor, témoin, acteur et accompagnant du changement au sein de grandes structures propose une réflexion qui vise à répondre à la question suivante : devenir et être manager, cela s’apprend-il ? Au- delà de la réponse que d’aucun considèreront évidente, cet article nous apporte une réflexion structurée sur les différents niveaux logiques de Bateson/Dilts.
• Le troisième article montre comment le cheval permet de révéler et de travailler son leadership. Nous voyons ainsi combien la posture juste à développer est un équilibre entre douceur, détermination et autorité. Jocelyne Lemarchand, coach, consultante et formatrice, passionnée d’équitation et propriétaire de chevaux nous parle de sa pratique d’animation de ces séminaires managériaux d’un autre type.
• Les 12 travaux d’Hercule ont ceci de spécifique qu’ils paraissent insurmontables et sans fin. Marie-Rachel Jolivet présente ici un troisième travail du demi dieu, comme métaphore managériale (les dieux du management). L’épisode mythologique du nettoyage des écuries d’Augias demande un minimum d’expérience mais aussi et surtout des capacités d’innovation pour résoudre avec élégance un problème réputé insurmontable.
• En Asie, nombre de managers et dirigeants succombent à l’addiction de l’alcool ou des narcotiques, notamment pour gérer le stress. Nous poursuivons notre cheminement d’ accompagnement auprès des Alcooliques Anonymes. Bruno Curnier rend compte ici avec beaucoup de justesse et de profondeur de l’accompagnement qu’il mène auprès de l’un d’entre eux, manager et dirigeant côté pile, toxicomane côté face...
Comme toujours, nous vous remercions de vos feedbacks. Ils sont pour nous des encouragements pour poursuivre ce travail de fond de vulgarisation et d’enrichissement de nos paradigmes pour répondre aux mutations que nous traversons. En vous souhaitant bonne lecture.
Jérôme Curnier, fondateur de l’institut maïeutis