En bref
Dans un contexte de transformation de la société, de nos modes de travail et de nos façons de relationner, apprendre à se donner du feedback est devenu un incontournable.
La semaine dernière, j'avais donné deux exemples de feedback groupal relativement simple. Dans cet article, je propose un exemple un peu plus sophistiqué qui a conduit à un apport dont je fournis les principaux axes
Exemple 3 de feedback groupal : dans une multinationale industrielle de composants électroniques
Contexte
voici un nouvel exemple d’une équipe d’une dizaine de personnes (manager et son équipe). Lors de la quatrième journée de travail, chacun était arrivé chargé d’une certaine colère et d’une incompréhension des réorganisations qui se succédaient. Ceci rendait le travail incertain, les orientations floues et donc induisait des pertes fortes de motivation et de mobilisation des personnels. Chacun était comme renvoyé à son propre positionnement à la fois professionnel et existentiel ; chacun était confronté à la façon dont il gérait ses émotions soit en les intériorisant, soit en les exprimant sur le mode du cynisme ou d’une rébellion plus ou moins bien assumée. Les visages visiblement stressés traduisaient un état général de confusion, de colère, de frustrations, voire même une certaine dose d’écœurement devant les jeux politiques qui se manifestaient ici ou là et qui semblaient induire des dysfonctionnements et autres gabegies économiques. Pourtant au cœur de ces plaintes, le partage a conduit progressivement les acteurs à souligner telle ou telle initiative, telle ou telle lueur dans le brouillard réorganisationnel, telle ou telle bienveillance de l’un ou de l’autre. Comme si au cœur du climat délétère, une forme de ras le bol réengendrait une attention à l’autre. Curieusement, l’inclusion a été un moment privilégié au cours duquel chacun, sans vraiment le réaliser, a rendu compte de tel choix managérial vis-à-vis de son équipe pour donner du sens à ce qui arrivait malgré l’absence de sens apparent et/ou officiel.
« Phrase de régression linéaire »...
La phrase que nous avons formulée est la suivante : « Lorsque le NON à l’absurdité organisationnelle donne une orientation au OUI individuel ».
Le dessin suivant a permis une représentation plus spécifique de trois « non », (le non oppositionnel, le non existentiel et le non positionnel) structurant dans la croissance de l’être humain et qui lui permet un engagement adulte, représenté ici par un oui à soi de façon inconditionnelle, et ce faisant à l’autre, puis à la situation telle qu’elle est (malgré les vicissitudes qu’elle amène à traverser), puis un oui à une direction vers laquelle orienter la situation.
Schéma d’un feedback groupal – industrie de composants électroniques
En présentant le schéma, nous nous sommes attardés sur ces trois « non » qui structurent la conscience.
- Lorsque l’on parle de « non oppositionnel », nous faisons référence au « non » de l’enfant de 10 à 24 mois qui s’oppose à ce qu’on lui dit pour prendre conscience de son pouvoir. Il ne s’agit pas là d’un positionnement en tant que tel mais d’un « contre positionnement » sous la forme d’une opposition à ce qu’on lui demande. Cela permet à l’enfant de ressentir où se trouvent les limites et de définir ainsi sa zone d’influence mais aussi sa zone de sécurité. A ce « non oppositionnel » répond le « non paternel, celui de l’autorité saine[1] » qui sécurise et qui établit la ligne à ne pas dépasser. L’adulte a beaucoup de mal à s’adapter à l’absurdité de sens. Cela le conduit à la révolte mais il sait pertinemment qu’il ne peut en rester là. Dans les propos tenus lors de l’inclusion, cette révolte était évidente mais laissait chacun dans un inconfort, celui du maintien voire de l’entretien de la colère, d’une colère improductive.
- Ce « non oppositionnel » peut se muer en « non existentiel ». Il s’agit du refus de vivre ainsi. C’est le « non » de la « France libre » du Général de Gaulle à l’envahisseur allemand du IIIème Reich. C’est un refus qui peut amener à perdre sa propre vie. La personne qui manifeste une telle posture intérieure est beaucoup plus libre que celui qui reste dans le « non oppositionnel » mais il est tellement radical qu’il peut conduire à une fin de non-recevoir définitive. En l’espèce cela peut prendre la forme d’une démission, ou de comportements héroïques éventuellement pas ou peu ajustés. Dans les propos de l’équipe, ce non existentiel s’exprimait avec force et le niveau de compétences des personnes leur permettait probablement de quitter l’entreprise sans réel risque pour leur devenir professionnel.
- C’est parce que la personne a su intérieurement dire ce « non existentiel », au risque d’en « perdre la vie » ou plus modestement son emploi, que le « non positionnel » émerge. Il s’agit d’un non qui prend position, qui s’engage. La particularité de ce « non positionnel », c’est qu’il ne rompt pas la relation avec la personne à qui s’adresse le non. Le « non existentiel » va le plus souvent à la rupture. Le « non positionnel » semble plus circonstancié dans le contexte qui nous occupe ici. C’est le non de l’interdépendance entre acteurs, ce n’est ni le non de la contre-dépendance, ni le non de l’indépendance qui envoie éventuellement tout promener. Au quotidien, le non positionnel est probablement plus délicat à vivre. Ce n’est que progressivement, avec le feedback groupal, que la prise de conscience de ce non émergea dans la conscience de l’équipe.
- Au travers de ces trois « non », qui sont nécessairement chronologiques dans un premier temps puis qui resurgissent à temps et contre temps sans ordre préétabli, chacun de nous traverse un stade de « désordre émotionnel » qui cherche à se structurer d’abord au travers du « non oppositionnel » et réactionnel. Ce désordre est comme sans direction, il est chaotique. Et même après avoir dit ce « non oppositionnel », l’ordre restauré intérieurement demeure sans direction, sans orientation. Ce n’est que lorsqu’il y a eu « non existentiel » que l’ordre émerge vers une direction. Enfin c’est le « non positionnel » qui constitue les fondations de l’émergence d’une orientation définie qui va s’épanouir dans un « oui engagé ». Ce oui est inconditionnel vis-à-vis de soi et de l’autre, il s’incarne sous la forme de l’acceptation radicale de la situation telle qu’elle est, ce qui permet à la personne de mobiliser ses ressources pour donner une orientation constructive et faire évoluer la situation, sans accusation mais en responsabilité.
- Enfin, nous avons souligné combien ces trois « non », tels qu’ils se sont exprimés lors de l’inclusion tentent toujours de se transformer en oui constructif (poussée vers le haut) mais que ce n’est qu’après un processus incluant intérieurement les trois « non » qu’un « oui » conscient peut s’engager dans la durée.
- Nous avons par ailleurs souligné, en présentant le schéma, que la plainte masque un besoin qui ne parvient pas à trouver satisfaction, comme le rappelle Marshall Rosenberg, créateur de la Communication Non Violente. Et le besoin en question nous a semblé être, dans un premier temps, celui de l’acceptation inconditionnelle de soi en maintenant une proximité avec ce que chacun vit sans complaisance. Il n’était pas en notre pouvoir de changer comme par magie la situation. Et la recherche de solutions immédiates est en train de devenir l’apanage de ceux qui cherchent à être réélus ! C’est la proximité avec soi-même et l’acceptation inconditionnelle de la personne dans ce qu’elle traverse qui permettent de sortir de l’isolement et d’accepter une forme de solitude. Celle de devoir se confronter seul à la responsabilité de ses émotions en renonçant aux solutions toutes faites et simultanément en refusant les classiques révoltes dont les journaux et la télévision se repaissent pour des raisons d’audimat… Le double enjeu de cette acceptation est d’une part la sortie de l’isolement des salariés qui se juxtaposent au lieu d’être en relation et d’autre part l’apaisement progressif des déflagrations émotionnelles conduisant à des extrémités non résolutoires.
- Rappelons aussi que seule la bienveillance permet la mutation, la transformation des êtres humains. Si le changement, lequel est extérieur, exige de la compétence, des moyens, des plans, une stratégie, etc., la transformation (qui en est la conséquence ou parfois la cause) est toute intérieure à la personne ; elle exige de la bienveillance et du temps. Généralement beaucoup plus que le changement qui n’est que la manifestation extérieure d’une réalité qui se devrait d’être intérieure. Lorsque la bienveillance n’est pas présente, alors ce sont souvent les scénarii de sabotage personnel qui prennent le dessus. Autrement dit, lorsque la personne se trouve coincée dans sa propre colère, ou qu’elle est prise en défaut de ce qu’elle ressent, c’est souvent le « non oppositionnel » qui est maintenu. Au plan existentiel, si un tel non est maintenu, c’est un divorce d’avec soi-même qui peut être généré. En tout état de cause, le « oui » ne peut advenir et la personne reste prise dans l’eau trouble du tiraillement entre le « non » et le « oui ». C’est souvent l’entrée alors dans des rapports de victimisation, de persécution et de sauvetage, dont nous avons déjà parlés.
- Enfin, nous avons souligné que les propos positifs de fin d’inclusion reflétaient la posture professionnelle désirée par les acteurs. Leur professionnalisme pouvait alors être mis au service du collectif plutôt que maintenu dans un repli jaloux et craintif autour de compétences et de prérogatives se réduisant toujours comme peau de chagrin, compte tenu de leur obsolescence fréquente.
Temps de métacommunication et résultats
Lors du temps de métacommunication, le groupe a partagé combien :
- La mise en relation des « non » et des « oui » avait engendré un grand soulagement.
- La colère, la culpabilité, les frustrations, et le sentiment d’impuissance, avaient trouvé un palliatif, momentané bien sûr, mais permettant la mise en marche d’une dynamique de travail sur des questions opérationnelles.
- La distinction faite entre les termes « transformation » et « changement », l’une portant sur la réalité intérieure de la personne, l’autre sur les éléments extérieurs a permis des prises de conscience importantes et le développement d’un langage ou d’une sémantique commune, partagée, chargée de consistance et d’une matérialité substantielle.
- Enfin, le lien entre mutation et bienveillance a offert des « perspectives éducatives » au management que les membres du groupe mettent en œuvre au quotidien avec leurs équipes respectives.
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Prochainement j'entamerai une présentation des dynamiques inconscientes qui traversent la vie des groupes et l'intérêt de les connaître pour s'en servir à bon escient lorsque l'on accompagne une équipe par exemple en tant que coach.
Jérôme Curnier,
[1] Entre l’autoritarisme qui mène à la soumission et à la révolte, et la permissivité qui mène au laxisme et à la perte des repères, il existe l’autorité saine qui permet à chacun de développer la connaissance de lui-même, le respect d’autrui et l’aptitude à coopérer. Pour ceux qui souhaitent aller plus avant sur ce thème nous recommandons sur ce point le livre de Véronique Guérin « A quoi sert l’autorité », Edition Chronique sociale