Le manager a tout avantage à être accompagné pour s’emparer de cette « posture exécutive », d’autant que ses contours et sa nature se modifient profondément à l’heure actuelle avec l’avènement de l’ère postindustrielle et postmoderne.
La colonne vertébrale du sens de V. Lenhardt permet de différencier trois niveaux dans le champ du travail : les identités organisationnelles, managériales (fonction) et professionnelles (métier). À un niveau supérieur de lecture, la démarche de coaching consiste à aligner le sens que le client donne à ces trois niveaux de réalité. Comme je le signalais dans le premier tome, chacune de ces vertèbres (ou niveau de réalité) :
► est porteuse d’une cohérence interne, prise indépendamment (on pourrait
presque dire qu’elle se suffit à elle-même) ;
► contient implicitement une identité cible, à laquelle est associé un ensemble spécifique de comportements et d’objectifs, de compétences ou de capacités, de représentations ou cartes du territoire, de valeurs morales et éthiques voire organisationnelles, de croyances qui se doivent d’être ouvertes, favorisant le changement positif mais qui peuvent parfois être limitantes ou même pathogènes ;
► dispose d’une sémantique et d’un vocabulaire particulier pour se définir et se dire.
Au même titre que l’on parle d’archétypes qui orientent la psychologie profonde des êtres humains (selon l’approche junguienne), ces identités cibles agissent comme des « attracteurs » qui restent souvent inconscients. Les éclairer permet de comprendre la structuration du travail que nous faisons au travers des différentes démarches et de les articuler en vue de l’alignement et de l’équilibre identitaire de la personne.
Comme le montre la figure ci-dessus :
► le travail sur l’excellence correspond a minima à l’identité cible de la vertèbre professionnelle, à savoir l’expert dans son domaine ;
► le travail sur l’intégration du management ressource postmoderne correspond à l’identité cible de la vertèbre managériale ;
► le dirigeant tuteur de sens est l’identité cible de la vertèbre organisationnelle. La quête de cette identité est la mise en cohérence de la personne / équipe / organisation, et consiste souvent en une posture de mentor, notamment pour assurer la pérennité des valeurs de l’entreprise. Si le dirigeant a conduit en profondeur un cheminement de réconciliation personnelle avec son ombre, autrement dit s’il a mené un travail de pacification et d’intégration de ses différentes facettes identitaires, son identité de tuteur de sens se colorera de la posture de « Responsable Compassionnel » qu’il saura mettre au service de ses collaborateurs.
Accompagner le Développement de l’Identité Managériale Autonome, c’est conduire implicitement le sujet vers une identité cible de manager ressource, de manager 2.0, de manager postindustriel dans un paradigme postmoderne.
Je me propose ici d’approfondir la réflexion initiale, menée par V. Lenhardt au début des années 1990, sur les agir et croyances de cette identité cible de responsable 2.0, en relevant six points clés :
1. la connaissance de soi, les enveloppes d’identité du manager, ses modes de communication et ses déficits identitaires classiques ;
2. les stades de développement du manager ;
3. la gestion du chaos et l’accompagnement du changement ;
4. la gestion d’équipe et l’animation en mode ressource ;
5. la prise de décision (tactique, stratégique, opérationnelle) ;
6. la motivation et le sens donné à son travail.
Il est évident que ces six thèmes n’épuisent pas le sujet de l’identité du Responsable 2.0. C’est la raison pour laquelle j’ai ajouté au schéma suivant (voir figure suivante) une septième polarité en pointillé pour dire que le sujet n’est pas clos. Toutefois, les six premiers thèmes ont l’avantage de couvrir un assez large spectre de la réalité managériale et de fournir quelques équivalences concrètes du concept même de « Manager Ressource ».
