Introduction
Accompagner un dirigeant est sensiblement différent d’accompagner un manager. Si les techniques proprement dites de coaching restent inchangées, la nature des questions abordées est autre. Certes, le dirigeant a les mêmes problématiques (dont nous avons parlé au chapitre précédent) en matière de parcours, d’identités managériales, d’animation de ses équipes, de son rapport à la complexité, etc., mais il est surtout celui qui tient véritablement les commandes de la société, à l’inverse de n’importe quel autre manager de l’entreprise. Il est le patron. À ce titre, il est « plus égal » que les autres et, en un mot, plus responsable à donner du sens à son action.
Sa responsabilité dans la gestion organisationnelle de l’entreprise est plus forte encore que celle des managers. De plus, la question de sa motivation devient essentielle. Au cœur même de sa motivation se situe généralement la vision qu’il a de son activité et la raison d’être de son entreprise. Le marché évoluant, la dynamique qui sous-tend les transitions devient importante à comprendre ainsi que l’art de conduire sans visibilité. La pensée systémique et ses modes d’interventions me paraissent être une approche essentielle à appréhender pour le dirigeant.
Or, j’ai rencontré fréquemment des patrons (notamment de TPE et PME mais aussi de grands groupes industriels) qui ne disposaient pas d’une représentation claire et efficace de ces questions sensibles. Plus spécifiquement, ils n’avaient pas un discours suffisamment aiguisé ni une appréhension fine concernant :
► la raison d’être profonde de leur entreprise (insuffisance voire inexistence de vision) ;
► la façon dont leur entreprise s’est développée et les processus mis en œuvre (quels sont les principes qui ont présidé et qui président encore à son développement ? Les principes d’effectuation sont-ils connus et identifiés par l’entrepreneur pour relire son développement ?) ;
► les rouages fonctionnels des entreprises au sens général du terme (pas ou peu de bagages théoriques pour penser les organisations) ;
► les leviers d’action à considérer pour agir, et la façon de s’y prendre pour poser un diagnostic organisationnel ;
► les liens entre niveaux macroéconomique, idéologique, organisationnel et psychologique qui induisent éventuellement des dysfonctionnements à traiter ;
► le travail de relecture utile à conduire quant à leurs motivations et leur identité d’entrepreneur.
La figure ci-après résume les cinq polarités de l’accompagnement du « Responsable Tuteur de Sens » que je présente dans le tome 2 du volume 2 de ma collection "Coaching global" et sur lesquels je porte une attention particulière lorsque j’accompagne un dirigeant. L’ordre suggéré (de 1 à 5) n’est pas à prendre comme un élément particulièrement signifiant. Toutefois, ces polarités étudiées sont loin d’épuiser le sujet de l’accompagnement du patron ; d’ailleurs, au chapitre précédent, nous avions décidé de considérer le manager sous l’angle de six polarités non exhaustives.
