Si je devais résumer l’objectif général de l’accompagnement d’une équipe de façon rapide (par exemple au cours d’une conférence), je me contenterais de dire qu’il s’agit essentiellement de l’aider à atteindre les finalités qu’elle se fixe.
De façon plus précise, cela implique :
► de faire travailler les membres au développement :
▼ de leurs finalités communes et du sens qu’ils donnent à leur action (objectif rendu délicat par la complexité des paramètres en jeu),
▼ de la conscience qu’en ont les acteurs par le raffermissement de la cohérence de fonctionnement du système et de la cohésion du groupe,
▼ d’une culture commune reposant sur leurs Valeurs, leurs Expériences partagées, leur Langage commun, leurs Objectifs individuels et collectifs, leurs Compétences complémentaires (complémentarité des rôles occupés), leurs Échanges conviviaux (c’est-à-dire une culture « VELOCE ») ;
► la mise en mouvement des acteurs selon leurs préférences d’atmosphère et leur volonté de croissance (passer du stade de la collection d’individus à l’équipe performante, en passant par le groupe solidaire pour reprendre les termes du modèle en trois stades du développement d’équipe de V. Lenhardt, ).
La figure suivante récapitule les polarités d’action mises en œuvre au cours d’une opération qui vise l’amélioration de la coopération, selon que l’on aborde des questions de cohérence de fonctionnement (« team consistency ») et de cohésion d’équipe (« team cohesion »).
Nous avons vu, dans le chapitre sur les modèles de représentation organisationnelle, que les dysfonctionnements de l’organisation pouvaient être diagnostiqués à partir de la façon dont les acteurs (diagnostic court de G. Pellerin) structuraient leur temps. Ces dysfonctionnements peuvent être répertoriés selon qu’il s’agit d’une question relative à la cohérence de fonctionnement ou d’une question de cohésion relationnelle.
Nous avons désormais une nouvelle série d’équivalences concrètes pour travailler à résoudre les problèmes qui se posent.
