Coaching global vol. 2 tomes 1 et 2
Fondamentaux du coaching et accompagnement de managers Accompagnement de dirigeants et coaching d’e?quipes.

En quoi ce deuxie?me volume constitue-t-il une cle? privile?gie?e pour acce?der au travail « monumental » que vous avez entrepris ?

Lorsque je me suis lance? dans la re?daction de cette petite « encyclope?die du coaching » en 2013, je souhaitais essentiellement rendre compte de ce que j’avais de?couvert et appris au cours de mes quinze anne?es de pratique d’accompagnement professionnel et de ma que?te de sens et de de?veloppement personnel. Dans le volume 1 (Accompagner les enjeux d’un monde en mutation), j’ai souhaite? poser comme base de travail un diagnostic de socie?te? a? partir duquel j’ai conc?u mon approche ge?ne?rique d’accompagnement. La premie?re de?clinaison pre?sente?e dans le volume 1 de cette collection concerne des processus d’analyse de la pratique manage?riale. Ce sont surtout les coachs qui ont profite? de cet ouvrage, tout du moins ceux qui sou- haitent mettre en œuvre ce genre de prestations en entreprise.

La deuxie?me de?clinaison de la de?marche ge?ne?rique est le coaching professionnel des managers, des dirigeants et des e?quipes. Ce qui fait l’objet du volume 2. Alors que le volume 1 s’appuyait sur la pre?sentation approfondie d’une anthropologie holistique de l’homme, le volume 2 travaille sur la base d’une anthropologie manage?riale, a? savoir comment l’on conside?re l’homme au travail et non pas l’e?tre humain dans sa globalite?. Les proble?matiques apparaissent de ce fait plus accessibles, vraisemblablement plus ope?rationnelles, plus imme?diates. C’est ainsi que je me suis attele? a? de?finir spe?cifiquement les proble?matiques que rencontrent les managers et comment on les traite en coaching ainsi que celles des dirigeants mais aussi des e?quipes ope?rationnelles.

Ayant compris ces aspects plus imme?diats, il est fre?quent que le lecteur souhaite revenir a? la profondeur de l’anthropologie de?crite dans le volume 1 et affine avec plaisir la compre?hension de la de?marche ge?ne?rique que j’y expose… C’est en cela que ce deuxie?me volume constitue une porte d’entre?e privile?gie?e pour acce?der au travail que j’ai entrepris.

Comment avez-vous de?termine? le pe?rime?tre des polarite?s de l’accompagnement du manager ?

Je vous propose une re?ponse en moins de 10 mots pour commencer : par mon expe?rience de terrain et mes lectures des livres de management. Mais votre question me?rite une re?ponse plus circonstancie?e.

Le coaching aborde deux polarite?s essentielles : d’une part le versant individuel du be?ne?ficiaire qui touche ses compe?tences manage?riales et, d’une fac?on plus large, sa carrie?re et, d’autre part, le versant organisationnel qui concerne les aspects relatifs a? la vie d’e?quipe et de l’entreprise en tant que structure. Les deux polarite?s sont a? penser dans un lien syste?mique, donc difficiles a? conside?rer l’une sans l’autre.

Le coaching est souvent connu comme une pratique qui vise a? aider la personne a? e?laborer sa propre parole de responsable, a? trouver ses solutions par le jeu des interactions en face a? face, par le biais de l’intersubjectivite?. Mais il serait illusoire de penser que l’accompagnement de managers et de dirigeants se fait uniquement dans une logique d’e?mergence. Il y a bien une logique de cible qui est sous-entendue. Ce qu’il faut comprendre par cette expression de « logique de cible », c’est que l’on accompagne la personne pour qu’elle tende vers des identite?s spe?cifiques lie?es a? celle de manager ou de dirigeant comme autant d’objectifs identifie?s. On regroupe aujourd’hui l’ensemble de ces « bons » comportements, savoir-faire et savoir e?tre, croyances et valeurs, dans une espe?ce de « terme valise », celui de « manager 2.0 » (voire 3.0), de « manager post-industriel » ou encore de « manager ressource ». C’est ce terme que j’ai de?veloppe? dans le volume 2 afin de comprendre comment on peut lui donner corps par le soutien du coaching professionnel. Mon expe?rience m’a permis d’identifier classiquement trois grands chantiers lors de prestations de coaching des cadres en entreprise :

  • La connaissance de soi.
  • Le De?veloppement de l’Identite? Autonome Manage?riale (« Diam »).
  • La projection de soi ou l’avenir professionnel que la personne entrevoit pour elle-me?me.

La re?flexion que je propose dans ce volume 2 focalise sur le « Diam » et les identite?s cibles du « manager 2.0 » puis du « dirigeant post-industriel, ve?ritable entrepreneur de sens » qu’il convient d’accompagner. Apre?s avoir rendu compte des fondamentaux de la de?marche de coaching, j’aborde les the?mes classiques auxquels je me suis trouve? confronte? dans ma pratique d’accompagnement de manager, d’e?quipes et de dirigeant.

Les six principales polarite?s qui demandent fre?quemment d’e?tre accompagne?es sont les suivantes : (1) la connaissance de soi, (2) les identite?s manage?riales, (3) le maintien de sa se?curite? inte?rieure dans un quotidien chaotique (avec un apport sur la question du burnout), (4) l’animation d’e?quipe et comment combiner cohe?rence de fonctionnement et cohe?sion interpersonnelle pour ge?ne?rer de la coope?ration, (5) la prise de de?cision et (6) comment donner du sens a? son travail, pour maintenir sa motivation.

Les cinq principales polarite?s du dirigeant sont : (1) ses motivations intimes, (2) les mode?les de repre?sentation de l’organisation pour com- prendre ce qui s’y joue comme phe?nome?nes humains, (3) les processus de visioning pour se projeter vers l’avenir, (4) la compre?hension de l’approche syste?mique applique?e au changement, (5) la place de l’homme au travail, vers l’entreprise libe?re?e et la pre?somption de confiance.

Dans votre travail, quelle est la part du retour d’expe?rience et celle de la connaissance the?orique, et comment articulez-vous les deux ?

Je dirais que pratique, retour d’expe?rience et the?orie sont indissociables. Il importe de comprendre d’ou? vient le coaching, quels sont les e?le?ments historiques importants a? garder en me?moire et la vocation me?me du coaching professionnel. Depuis la fin des anne?es 80, le coaching a acquis ses lettres de noblesse au sein des organisations. Les entreprises adjoignent de?sormais cette approche d’accompagne- ment aux de?marches et outils classiques d’ame?lioration continue. Le me?tier de coach emprunte a? ces diffe?rentes pratiques et se trouve a? l’interface de chacune d’entre elles en s’inspirant aussi des techniques du tutoring, du de?veloppement personnel, de la the?rapie et notamment des The?rapies Cognitivo-Comportementales Emotionnelles), du counseling (ou guidance), mais e?galement du management, de la sociologie, du de?veloppement des organisations. Il s’agit d’un me?tier complexe aux frontie?res mouvantes ! Si bien que le coaching professionnel semble pouvoir re?pondre a? tout et parfois a? n’importe quoi ! D’ou? la ne?cessite? de fournir un cadre… the?orique et pratique.

Il n’est pas possible de s’improviser coach et le mate?riau the?orique est tre?s conse?quent. Un coach professionnel se doit de disposer d’une expe?rience de terrain en entreprise, d’une certaine pratique de la position de manager, ide?alement d’avoir be?ne?ficie? d’une telle de?marche. Mais il est aussi tenu de conduire un travail the?rapeutique en continu, de disposer d’un lieu de supervision, et de prendre soin de ses connaissances pratiques par des se?minaires de formation continue. On pourrait conclure sur cette question par cet aphorisme bien connu des coachs : la pratique du coaching exige de pratiquer la the?orie, de the?oriser sa pratique parce que la the?orie c’est pratique !

Comment le coaching peut-il aider le responsable RH a? mieux cerner les proble?matiques manage?riales ?

Apre?s que l’entreprise par l’interme?diaire de la DRH a choisi une se?rie de coachs externes et/ou internes (proce?dure de re?fe?rencement), elle en contacte ge?ne?ralement deux pour re?pondre a? une demande qui e?merge du terrain (manager de la personne a? accompagner et/ou personne elle-me?me). Les RH savent donc rendre compte de ces proble?matiques de terrain.

La question devient pour eux de disposer d’un cadre de re?fe?rence et d’une pratique de l’accompagnement pour re?pondre aux attentes de coaching dont ils sont de plus en plus de?positaires. Le me?tier de RH est terriblement technique et la vie des entreprises induit des proce?dures administratives tre?s lourdes qui ne laissent pas le loisir de re?pondre aux questions lie?es a? la cohe?sion d’e?quipe, a? la ges- tion de conflits, a? la GPEC etc. Pour moi il importe de mettre en œuvre trois chantiers :

  • Mailler des partenariats e?troits entre coachs et RH alors que parfois les RH les perc?oivent comme des prestataires marchant sur leurs « plates-bandes ».
  • Fournir aux personnels RH des espaces de parole pour les soutenir dans leur quotidien, notamment lorsqu’il s’agit de traiter des questions de re?gulations interpersonnelles entre collaborateurs auxquelles ils ne sont pas forme?s.
  • Leur proposer des formations de « RH-coachs » qui visent notamment leur croissance identitaire et l’apprentissage d’outils du management ressource.

Comment le coaching peut-il contribuer a? de?velopper des approches collaboratives et l’intelligence collective dans les e?quipes ?

C’est sa vocation me?me ! Si je devais re?sumer l’objectif ge?ne?ral de l’accompagnement d’une e?quipe de fac?on rapide (par exemple au cours d’une confe?rence), je me contenterais de dire qu’il s’agit essentiellement de l’aider a? atteindre les finalite?s qu’elle se fixe. De fac?on plus pre?cise, cela implique :

  • De faire travailler les membres au de?veloppement :
    • de leurs finalite?s communes et du sens qu’ils donnent a? leur action,
    • de la conscience qu’en ont les acteurs par le raffermissement de la cohe?rence de fonctionnement du syste?me et de la cohe?sion du groupe,
    • d’une culture commune reposant sur leurs Valeurs, leurs Expe?riences partage?es, leur Langage commun, leurs Objectifs individuels et collectifs, leurs Compe?tences comple?mentaires, leurs E?changes conviviaux.
  • De mettre en mouvement les acteurs selon leurs pre?fe?rences d’atmosphe?re (et leur volonte? de croissance).

On voit bien que le coaching est un métier qui ne s’improvise pas. C’est assez rassurant finalement pour les entreprises. Ce me?tier est passionnant et exige une volonte? re?elle de s’y investir si l’on souhaite le pratiquer.